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國際化、融資力、產業化-新藥創始人歲末年初的思想碰撞 | 行穩致遠—NDFC2022新春聚會總結

國際化、融資力、產業化-新藥創始人歲末年初的思想碰撞 | 行穩致遠—NDFC2022新春聚會總結


新春聚會是新藥創始人俱樂部每年的歲末活動,本屆新春聚會分享會以“國際化、融資力、產業化”為主題(本文重點整理了三大主題討論),邀請創業老兵聚焦討論,為創業者帶來不同角度的思考和啟發。歲末年初之際,我們共同回顧總結2021,一起擁抱2022,行穩致遠……



國際化、融資力、產業化-新藥創始人歲末年初的思想碰撞 | 行穩致遠—NDFC2022新春聚會總結

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分享會主持人:劉天然?祥峰資本合伙人

開場致辭:鄭維義?應諾醫藥董事長/NDFC執委



01

國際化


Biotech的國際化之路,如何具有全球競爭力?

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分享嘉賓:葉曉峰(Alex Ye)阿諾醫藥全球商務拓展副總裁(online)


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百濟和諾華的交易以及南京傳奇和強生的交易,在交易合同里面對歐美地區商業化權益的部分保留,說明了未來中國的Biotech或者Biopharma公司,逐漸會在海外建立自己的銷售團隊,這是成為一個全球化Biopharma的趨勢。


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很多公司針對海外銷售感到比較復雜和困難,主要是因為不同的國家政策法規存在不同。例如不同國家對藥品廣告的開放程度不同,比如在美國針對brand drug的廣告是商業推廣的一個重要步驟;不同的國家市場準入的機制也有很大區別,這會導致很多企業在不同國家開展商業化的準備過程會存在比較大的不同,同時也需要當地的專業團隊來執行落地。


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國內的藥企最終成為全球化公司的一個必經之路是需要建立自己的商業化團隊。目前針對創新的brand drug,只有百濟在海外有自己的銷售團隊。近期我們關注到天境已經成立了商業化顧問委員會,不排除未來在交易中進行和商業化有關的合作和收購。


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Q:在什么階段,什么樣的品種類型,可以選擇什么類型的銷售合作?

A:上市注冊臨床III期開始時,是比較合適的時間開展商業化合作的交流。如果自身的產品在海外當地市場有一定的競爭力,它就具有可以跟當地或者全球化的公司進行合作的潛力。但國際大公司來也有相應的合作標準,比如產品潛在的銷售額,或者跟內部產品線的契合度或聯合用藥的機會。從公司自身來講,如果在美國的年銷售峰值可以達到1.5億美金以上,基本上足以建立自負盈虧的比較有效的團隊來進行商業化。當然最終的決策取決于企業自身的戰略規劃,可以選擇自行建立銷售團隊,也可以選擇和外部合作。
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Q:規模小的Biotech公司計劃在海外進行上市銷售,會受到中美之間博弈的影響嗎?

A:從醫藥的角度來講,如果產品本身能夠解決臨床上未滿足的需求,我認為這是沒有國界的。如果能夠獲得相關藥監機構的批準,它必然能夠允許在相應的地區進行銷售。當然,商業化的成功還取決于市場準入,定價和相應的商業化策略,獲得藥監機構的批準只是開端。



主題圓桌

國際化、融資力、產業化-新藥創始人歲末年初的思想碰撞 | 行穩致遠—NDFC2022新春聚會總結

主持:胡邵京 思康睿奇CEO
嘉賓:盛健 神曦復生CEO
宋燕 領晟醫療CEO
許大強 索智生物CEO
張海洲 博際生物CEO


如何定義國際化?


盛?。?/span>首先從技術層面來說,自己有沒有FIC或者BIC,技術/專利的競爭如何。另外公司團隊是否有國際視野和格局,是否可以在國際上做出一番事業。從未來的市場角度來看,國內環境是否有利于去培育具有國際競爭力的企業。

宋燕:第一是研發的國際化,在靶點選擇和在藥物選擇上,做到國際化。第二是商務的國際化,能夠與海外公司在平等的條件下達成合作,且雙方受益。第三是注冊和海外臨床開發的國際化,如果IP是全球化的,同時也希望能夠和海外公司達成合作,一定要在海外注冊開展臨床試驗。第四是銷售的國際化,這也是最具有挑戰性的。

許大強:首先我們要弄清楚要解決什么問題,是要解決一個面向全球市場的問題還是某個特殊市場問題。解決什么樣的問題決定了公司或產品會不會成為一個全球化的公司或產品。比如如果只是解決中國市場稀缺性的問題,那目標肯定就是中國市場,也就不可能成為一個國際化產品, 也沒有這個必要。

張海洲:我們需要以終為始的看待問題,在國際上銷售,才叫國際化。產品被認可,被國際大公司認可,這才能稱為國際化。


結合自己公司的定位,談下國際化思路?


許大強:生物醫藥行業創新技術此起彼伏,但大多數的技術都是關注尋找新藥的方法,而不是針對提高新藥研發的效率。我之所以選擇通過人工智能作為基礎平臺進行新藥研發是因為我們認為AI技術有提高新藥研發效率的潛力。首先人工智能的底層算法和應用不僅生物醫藥行業在推動,各行各業都在推動,其次,用于支撐AI算法的生物醫藥相關的數據已經積累到了一定的水平并且正在加速積累,所以,我們認為AI在新藥研發中的價值和潛力都非常大。


盛?。?/span>神經再生可以說是神經領域的終極夢想。對像阿爾茨海默病等等這些疾病的研究,投入了很多錢,最終產生的效用都是比較小的。我們的一個推斷是已經死掉的神經沒有辦法再生,而我們的技術有可能去改變這個狀況,甚至在未來可以聯合其他的治療手段,一方面把源頭的病變修正,減少致病因素,另外一方面把神經元再生出一部分,起到更好的效果,這是我們的底層的邏輯。


張海洲:做雙抗是被逼出來的,國際化競爭要有好的團隊,好的平臺,這些都是必須的工具。但是這并不是代表你真的成為國際化公司了。我們2017年創業的時候,中國的PD-1還沒有一個產品上市,我們公司也有PD-1抗體、LAG3、TIGIT。但后來環境發生了變化,綜合考慮到市場競爭和如何差異化的問題,我們把PD-1放棄了,轉而做具有差異化的雙功能性抗體。但是產品到底有沒有真正的競爭性,只有從臨床療效上看。我們第一個產品BJ-001是全球第一個也是唯一的一個進入臨床開發的腫瘤靶向性融合蛋白,目前的臨床結果來看已經超過我們的預期,但是否真正具有競爭力,還是需要數據和市場說話。

談國際化,國際臨床試驗是繞不開的話題,康柏西普和阿帕替尼海外III期臨床失敗,各位怎么看?新冠疫苗出現成就了很多公司,成就了很多產品,給我們帶來了哪些經驗和教訓?


張海洲:回溯到2015年7月22日臨床試驗的自查核查,90%臨床試驗都撤回來了。這件事情也反應了中國過去臨床試驗基礎的薄弱和質量堪憂。另外一方面是中國的病人基礎比較好,尤其在腫瘤方面,中國因為能夠用的藥比較少,多線用藥的病人比美國少,所以臨床效果也會好。

說到新冠,之前業界說國內的新冠疫苗臨床設計有問題,所以我們國際化很艱辛,我認為的國際化需要被主流國家認可。我們要承認我國的臨床研究這一塊總體來說還是非常薄弱,承認這一點這樣才能更好地面對挑戰,提高臨床研發水平。


許大強:III期臨床試驗畢竟還有20-30%的失敗率,即使跨國公司也經常會失敗,所以兩三個案例可能說明不了太大的問題。但確實中國的臨床質量從之前的基礎薄弱,也一直在不斷的提高當中。中國的新冠滅活疫苗做的很成功,但mRNA疫苗還未上市,從另外一個方面反映了我們底層技術的欠缺,但是我們緊跟其后。從另外一個角度去看,做藥是要讓病人受益,以病人為導向,輝瑞這方面給我們做了一個非常好的榜樣,開始他們確實是在幫助美國政府解決問題,在市場不明確,技術和產品不成熟的情況下,敢于投入。?我們企業也要有這樣的企業文化。不能因為像新冠這樣的疾病很可能來去匆匆,賺不到錢,就不去做這件事情。


宋燕:給我自己的教訓是永遠要看準機會。新冠剛開始疫苗比較熱,但到現在再去做疫苗,入組很困難,基本上很多國家都開展了全民免疫。當我們做新冠藥物重癥臨床研究的時候,已經找不到重癥患者。這種情況讓我深刻意識到,第一如何抓住面前的機會,第二怎樣才能做得更快。


盛?。?/span>首先企業要對自己的產品有一個清晰的定位,是不是Best-in-class,還需要多了解醫生的需求和想法。入排標準的選擇要慎重,而不是想著盡可把更多的患者包括進來。疫苗這部分內容,讓我們看到mRNA技術被廣為人知,不僅在疫苗的研發,其他疾病領域也在運用,現在大家都把它放到比較優先的位置。這是一個很好的機會,它推動了大家對于mRNA能夠實際應用到臨床上面的認知。



02

融資力


持續融資的能力、IPO選地

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主持:葛永彬 中倫律所合伙人
嘉賓:戴晗 維亞生物CBO
潘武賓 康乃德生物總裁/董事長
盛澤林 澤璟制藥董事長/總經理
李響 中金投資銀行部董事總經理


百濟三地上市,對醫藥行業的意義和借鑒


李響:百濟給我們樹立了一個參考意義是,作為一家生物科技公司要不斷的去強化自身的核心競爭力,通過核心競爭力的強化,再去找到外部的價值發現,在這個過程中用外部的錢再進一步去強化核心競爭力,這是一個螺旋式上升的過程。


核心競爭力的積累,一方面確實需要投很多錢,但另一方面對于創始人來說,一定要很清楚的把握住這個脈絡,你希望積累的是什么,第二個重要的事情就是我們燒完這些錢,我們怎么能夠持續拿到這些錢。需要公司內部的理解,以及如何得到外界人士的認可。百濟在不斷的推動資本運作往前走,在股價低的時候做增發,股價高的時候做一些業務安排。

還有很重要的一點是,百濟讓投資人都賺到了錢。融資絕不是跟投資人的博弈,融資恰恰是和投資人之間的一個妥協。要想持續融資,如果總是想在高位上去融所有的錢是不現實的。


現在融資到底是靠刷臉還是靠刷技術?


戴晗:維亞本身是投早期項目,放眼全球,聚焦在技術層面,我們的技術研究團隊大部分都是藥物研發背景。但實際上,投資本身沒有一個金標準,真正要做好一個生物技術公司,人和技術都是缺一不可的。

我們應該從比較多元化多維度來看待生物醫藥,除了金融使命和商業使命以外,還有一個社會使命就是為患者造福。實際上最終創造了社會價值,其他的價值也就相應而來。其次市場也非常重要,創始人要確定項目的方向,它的市場有多大,它本身的技術的優勢是什么。最后回到技術上,技術的差異化優勢決定了市場份額。生物醫藥是一個長周期、高風險、高投入的領域,尤其要關注5~10年之后所聚焦的領域,將來的競爭格局,將來的市場,以及潛在市場份額。

人之所以重要,是因為人本身是真正的想法和創新理念的載體。創始人的任務首先是找到好的技術,剩下的就是找錢找人。找錢找人其實來源于創始人本身行業的經驗和他的過往。過去的經驗經歷和他要做的事情是否匹配。因為我們知道生物醫藥研發是一個非常復雜的過程,一定需要靠團隊協作,創始人需要在公司運營的不同的階段招到不同的人,將創新想法落地。


澤璟制藥公司和產品都上市,作為公司創始人現在面臨什么樣的壓力,以及給后輩創業者的建議?


盛澤林:我認為現在真是比過去的壓力大了很多。上市后無論是對公司的治理,資金,項目和規劃及其執行力均有更高的要求。經常有朋友說急著上市,我建議是先規劃好和打牢基礎再說。就這一點來說,上市前的日子要比上市后要好一些。

我們現在是處于一個非常好的時期,社會投資的錢較多,政府的支持力度大,藥監局法規也處于改革的時期, 這些都利于新藥的研發。PD-1抗體的成功帶給市場和企業更加樂觀的預期,感受是似乎每一個新藥都可以成功。目前,每個公司都有很多產品在開發中, 這些管線需要大量的資源,可能資金的挑戰還未來到。我個人感覺真正把一個藥做好、做成功是非常重要的。當然,反過來思考,為什么大家要做這么多管線,這是中國特有的環境造成的,也是值得小心的。需要創業者多多思考研發策略。

資金遲早是要緊張的,在目前形勢下要想辦法趕快融資,融到錢后要保守點。未來3-5年市場情況無法預計,在艱難的情況下,你要能扛下來,贏面就大點。

康乃德生物為什么選擇海外納斯達克上市?


潘武賓:每家公司都不一樣,我們選擇納斯達克上市,也是機緣巧合的事情吧。當時科創板還沒有開,港股18A剛啟動不久,也已經排得挺滿了,投行也都很忙。再加上我們公司產品全球市場的定位,并且我們C輪融資的時候引入了一家Global一線投資機構,基于這些機緣我們選擇在納斯達克上市?,F在回過頭來看也很難簡單說對錯,也可以說當時是一種無知者無畏的選擇,并且我們的上市還是挺順利、挺成功的!近期美國股市Biotech版塊的震蕩,過去三個月來超過50%的跌幅,我們也受到很大的沖擊,的確感受到NASDAQ與香港和國內股市不一樣。生物醫藥創業確實是一場馬拉松,志存高遠的同時要有良好的心態,同時也要把口袋里的錢管理好。

當你決定上市的時候,一定要找專業的機構、專業的人士合作,雖然大家都希望能拿到最大回報,但是上市這個過程是短期的,對于公司也好,投行也好,大家是希望建立一種長期合作的關系,也期待著長期雙贏和多贏的未來。找到有緣分的,并且是專業的機構和人來合作,我覺得這個是很重要的。其實不單是上市,公司團隊的搭建,平時做項目,開展臨床試驗等等,尋找到合適的、好的合作伙伴很重要。

如何看待License模式在科創板上市受阻?


葛永彬:像百濟三地上市,A股、港股、美股上市的路線是通的,當然前提是公司有足夠高的市值。所以說現在選擇上市地其實并不難,不用那么糾結?,F在A股對License in模式保留看法,但我個人理解也是短暫的,只是不能靠技術引進,靠拼湊上市。如果早期引進項目,有很好的團隊和資金進一步推動,有新的IP出來,這也可以視為自己的IP,所以我相信隨著一段時間大家認識的逐步統一,License in模式不會完全被拒絕。



03

產業化


自建工廠和委托生產的是與非

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主持:鄭維義 應諾醫藥董事長/NDFC執委
嘉賓:曹一孚 興盟生物CEO
劉軍 東曜藥業CEO
劉利平 君圣泰CEO
王萍 晶云藥物VP
張和勝 合美醫藥董事長


自建工廠和委外生產,哪種模式在時間和質量上更便于控制?


曹一孚:我們每個人都是根據自己的經驗來決定一些判斷。我自己曾經有非常深刻的體驗,我在之前的公司負責工藝生產,在美國馬里蘭州工廠500升準備上報NDA,同時把15000升交給歐盟一家非常有經驗的CDMO來做。結果500升沒問題,2000升兩次都失敗,如果不能夠成功的話,在馬里蘭州的500升也不夠上市,面對著巨大的壓力,后來CDMO終于同意我們完全參與了解為什么2個2000升都失敗。所以給我一個教訓是CDMO當然可以用,但是在工藝方面自己是不是能夠把握的很清楚,因為CDMO真的很難來把你的問題第一優先和第一時間來考慮。我以前也有參與投資,自建工廠需要符合三個條件,第一是pipeline,不能只有一個產品需要GMP生產,產能過剩是極大的浪費。第二是資金,臨床用藥的工藝和生產是昂貴的,有充足資金才自建。資金獲取不易,錢要花在刀口上。第三是CMC技術的部分,很多人都忽略,許多產品臨床數據不錯,但是就是過不了生產GMP核,雖然不見得一定把產品槍斃了,但是能造成6個月12個月甚至更長時間的延遲,所以在不論自建或委外,技術上都要自己能夠掌握。

劉軍:其實我覺得在做這個決定的時候,更多的要想到公司的商業模式,是靠投資人推動,還是有長遠的投資規劃或者董事會堅決的支持。東曜藥業之所以在2010年落地蘇州推進產品管線,同時也在建廠,主要是我們股東在這方面有堅持,希望在醫藥領域長期的發展,也不僅僅是圍繞著一兩個產品。從建廠來講,首先看你將來的產品,如果是一兩個產品,我覺得肯定是不適合建廠,但是如果是有一兩個大的產品,比如東曜藥業現在生物類似藥應該說是非常大的品種,市場也非常大,競爭也越來越激烈,最終還是要回到商業化的生產,成本的控制以及質量的標準,從這個角度來講,確確實實是需要建一個自己的工廠,才能夠在未來的產品上市以后有一個非常強有力的競爭優勢。

在國外,對Biotech來講來說,很少有一開始推進項目的時候就開始建廠的。如果以推進產品項目為主,肯定速度是第一位的,風控也非常必要。東曜早期推進ADC項目的時候,其實不想建廠,希望能在國內找到一家CDMO公司委托生產,但是那時候很遺憾,國內沒有,我們自己建了ADC商業化的原液和制劑的生產車間。

從實際出發,上千家的Biotech公司不可能都去建廠,從企業本身的運營效率和風險角度來講,其實更多的使用CDMO是符合長遠規劃的。

劉利平我們之前以美國作為自己項目的臨床開發起點,而我們在開發的適應癥全球都沒有批準藥物,所以我們的在研項目具有成為first in disease藥物的巨大潛力。依據美國的藥物定價體系,我們的項目具有很大的定價空間。比如,孤兒藥的定價可以定得非常高,我們請商業機構來評估,基本定價可以做到每人每年7萬到10萬美金。在這一基礎上,相較于生產成本角度的考量,評估歐美法規角度的合規性成為制定策略時更重要的因素。這個時候我們在國內選擇CDMO肯定是選擇具有豐富的給國外大型跨國公司代工經驗的頭部企業,并且在近幾年海外客戶和歐美藥監部門的各種審計中沒有重大deficiency。即便這樣,我們也會在核心的關鍵生產階段,比如初次放大、工藝轉移等節點,安排自己的團隊和CDMO團隊一起全程跟進,以完成對質量和技術的充分把控。

我們從去年開始決定在國內同步開展臨床開發。當項目回到國內時,作為中國原創慢病治療新藥,如何切實造福中國患者成為了我們需要深入思考的問題,這時,生產成本的合理控制就成為了必須考量的因素。根據其它品種醫保集采的價格,我們再去反推上市后可接受的生產成本時,就會發現之前主要服務于歐美客戶的CDMO不適合給我們生產國內的用藥。總的來說,我們都知道在美國做NDA申報,他們一定會派官員做現場核查,所以支持歐美藥品供應的CDMO,一定需要保證它們熟悉并符合歐美法規部門的質量要求,要有近幾年通過FDA現場核查的經驗,這是不計成本也要達到的硬指標。而針對中國藥品供應,質量必然是關注重點,但是“如何成為中國百姓普遍能夠受惠的藥物”也是藥物開發者必須思考的問題;因此,在符合中國法規質量要求的基礎上,成本合理控制是一道必答題。可以說,CDMO的選擇受不同地域法規要求和市場特點的影響,所以會考慮針對不同的目標市場區域,采取不同的策略去做。

相較于選擇CDMO,另一個問題就是:要不要去做固定資產投入,要不要去建廠?對于大家是不是都能拿地建廠去做固定資產投資,現在其實機會很多。很多政府、產業園區可以給到非常低的價格代建工廠,給到3-5年免租。但到目前為止,我們還是以一個比較靈活的輕資產方式運作,把錢用在比如“推進臨床開發”這樣的刀刃上,而沒有說是去拿地、去跟政府對接、去蓋房。我們還要看后面兩三年的發展。現在,我們會更聚焦在想辦法把第一個NDA拿到;拿到NDA也不是終點,這是下一個起點;這只是由在研藥品變成了藥品,藥品能不能變成暢銷商品,這個路還是很長的。


王萍:實際上土地在整個固定資產的投入占比是非常小的,在資本的推動和政府的支持下,硬件的投入比較容易解決。研發型企業,重點是研發體系建設,轉型為生產型企業,還有生產體系、質量體系、設備體系、安全體系等等的體系建設,這部分需要相當大的投入。其實我還是希望大家把錢用在刀刃上,團隊的建設也是非常關鍵的,像現在的挖人大戰,使得人力成本大大提升。每個企業需要找準自己適合的商業模式,總體來說自己建廠的投入是非常巨大的,大家不能只看到眼前,未來的運營成本也是非常高的。

鄭維義:土地建廠確確實實占比非常小,關鍵是合格的人太難找了,現在國內最缺的就是專業人才。如果你要找CDMO,要看他的QA有多少人,如果只有兩三個人,就趕緊繞道。所以在質量控制、質量體系這部分,我們要清醒的認識,人都不夠,怎么可能把事情做好。


現在有這么多的Biotech公司,我們為什么不去建一個供大家使用的超級CDMO工廠?


張和勝:第一方面,每個產品的產業化實際上是個研究過程,它需要數據積累,我們外包出去,他一般不會安排很精干的力量來替你們做針對產業化的路線和工藝積累。

第二方面,國內市場,無論是集采,還是藥物本身的競爭力,歸根結底還是拼價格。價格就要看它整個產業鏈,從每個環節控成本,我才可以用省出來的錢去拼市場。對于慢病藥物來說,病人比較多,對藥品需求量比較大,再從供應鏈的穩定性來考慮,一般會選擇兩條腿走路。原料供應自建,同時也會找CDMO合作。

第三方面,若你的品種有獨特的地方,還是要自己建。我們有一個項目發現它有一個非常有優勢的晶型,生物利用度特別高,這個時候我一方面選擇申請專利保護,通過自建把技術保持在自己手里,可以讓藥品的專利保護再延長10年。

第四方面,有沒有合適的時機和機會。合美之所以那么早就建原料基地,是因為我們有兩個驅動力,一個是我們早期有幾個項目和藥廠合作,在整個合作的框架里面,我們有50%銷售利潤分成。合美的整個生產建設放在了我的老家江西省,老家消費水平低,薪水比較低,我可以稍微提高一點,也可以把整個配置好的團隊挖過來。政府還提供5-8年的政策支持,不用我們的股權換來的寶貴資金來做。

最后,對于罕見病孤兒藥,因為它的用量不大,自己建廠并不合適。像一般的慢病和大病種,很快會放量,自己有個基地來控制成本和掌握生產節奏,同時再保持一個外包的渠道來保證安全性。


針對新藥創始人俱樂部的創始人,歡迎大家提出一些建議


曹一孚:項目在IND階段,先采用委外和CDMO合作的方式,積累更多的經驗。等到項目進臨床II期,看到臨床結果還不錯,再考慮是否要自建。

劉軍:對于新藥創始人俱樂部的創始人,我是不建議自己建廠,因為本身來講你的重點和你的強項不在CMC和商業化。商業化生產是一個更加復雜的過程,從這個角度來講,我是覺得前期我們盡量委外,找一個合格的有track record的CDMO。從蘇州上海這樣高發展的地區來講,整個土地的成本也高,政府在給土地的時候都有綁定條件,需要企業創造多少稅收,如果達不到稅收,實際上是走不下去的。

張和勝:大分子在上市放量之前,盡可能不自建。小分子在判定他有市場競爭優勢的,臨床III期之前盡量不要自己建??梢耘c有實力的CDMO合作,前期談合作的時候將團隊鎖定。

劉利平:專業的人、專業的團隊做專業的事。為了造?;颊?,我們對所開發藥物的核心的訴求是質量可靠,安全有效。對于疾病,尤其對慢病來講,大家一定要記住safety、quality、efficacy、pricing是關鍵核心。同時,不同地域法規要求的差異性必須要關注。比如,對于支持國外臨床開發的藥物供應,在評估CDMO的時候,一定要審計FDA、EMA等對其的檢查歷史,包括詢問有沒有經歷過飛行檢查等。確保質量合規性是一件非常嚴肅認真的事。


王萍:藥企建設的重點還是體系建設,體系建設要靠資金靠人才不斷去打磨。我們也可以選擇與合格的CDMO合作,現在中國的GMP越來越規范,整個行業也越來越規范,國內也都經歷了很多次FDA飛行檢查,NMPA也在做飛行檢查。





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致辭嘉賓:

錢雪明 創勝集團CEO/NDFC副會長

冀群升 藥明康德副總裁



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致辭嘉賓:趙敏 博納西亞董事長/總裁

并與會員代表送上新春祝福



南鄉子?創業


余強 盛世泰科CEO

同道一諾連,

飄萍海歸澤康健。

桃李為酒賓客歡,

推盞,燕回風醉古柳岸。


莫畏征途險,

軍行戴月穩步前。

義無反顧永致遠,

來盼,勝利強兵啟新天。


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冬至聯歡會精彩回顧

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開場主持

余強 盛世泰科CEO

耿安妮 博納西亞總裁助理

新春祝福

楊廣宇 瀚海新酶董事長

趙敏 博納西亞董事長/總裁

盧波 新藥創始人俱樂部運營總監

李惠軍 恩遠醫藥總經理

歌曲串燒

鄭維義 應諾醫藥董事長

華燁 燁輝醫藥CEO

袁方 方生和醫藥董事長

Memories

希有女孩

評彈-七里山塘

錢雪明 創勝集團CEO

海闊天空

盛健 神曦復生CEO

相擁的河

張佩琢 吉瑪基因董事長

張婷 吉美瑞生CEO






鳴謝




感謝為本次活動獻出智慧的分享嘉賓及聯合策劃人,感謝為本次活動提供大力支持的合作伙伴,感謝每一位蒞臨現場的參會嘉賓,以及為活動現場提供支持的志愿者,感謝關注俱樂部的每一位朋友。


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新藥創始人俱樂部執委及秘書處

祝大家新春快樂!